十强咨询机构：企业全面预算管理的常见问题及应对之策|思博企业管理咨询

多数企业对于全面预算管理想必已经不再陌生，其作为企业管理系统的一部分，在联结企业战略与执行、优化资源配置、控制经营风险等，发挥了重大作用。通常，渡过初创阶段的企业都需要建立较为健全的全面预算管理体系来指导经营，从预算内容、指标、组织、职责、程序、流程、表单、制度等方面形成了一套固定的操作规则。近几年服务了不少企业预算与成本控制咨询项目，在提供咨询服务过程当中，本人观察到预算管理基础弱、预算编制不准确、对于预算管理的信心动摇，认为预算无用、预算管理就是要强调刚性等问题是大家关注较多的，以下就上述问题谈谈我的理解及应对策略。

预算自20世纪90年代中后期引入中国，至今发展已经有近20年时间，可以说预算管理方面积累了很多的经验，但是这些经验更多是在大型国有企业或外资、大型民企，对于成立年头不长或管理基础较弱的企业，其预算管理水平仍然较初级。结合近几年服务的客户来看，主要表现有：预算管理责任中心尚未建立，各级预算管理机构的职责界定尚不明晰，预算指标体系有一些关键指标但是有层次的指标体系尚未建立；没有根据不同的预算内容去灵活采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等不同的预算编制方法等，预算控制不灵活。总而言之，初创期企业尚于打市场阶段，对于通过预算管理来提高企业投入产出效率的认识尚不深入，抓住了一些框架、要点，但是尚未形成体系化的管理。

解决办法就是引入外部机构或职业经理人快速地构建科学的全面预算管理体系，加强目标初设-预算编制-预算执行-预算分析-预算调整-考核与评价全环节的培训，同时加强对销售预算、生产预算、存货预算、采购预算、资本预算等不同预算内容管理方法的认识。这一环节要注意预算管理体系本地化时切忌盲目照搬, 因为不同管控方式、不同行业企业的预算管理模型有差异、重点各不同，企业应当建立起持续优化机制去探索与企业特点匹配的预算管理模式。

预算是对于预期要达到经营成果的数字化表现，既然是预测，预算就存在有可能与实际情况相偏离的情况。原因主要包括：业务没有定型，市场处于打游击的状态;市场格局出现大的起落，但事先没能预测出这种趋势；组织架构、核心产品进行了重大调整、没有历史数据做参考；关键财务数据由上级拍板定夺，预算据此编制，不幸的是上级拍板数据严重脱离实际, 影响预算编制准确性；经营层有意打埋伏，让预算更宽松，以便得到较好的预算分数。

预算内容包括生产经营预算、资本性支出预算和资金预算、财务预算。其中业务预算包括销售预算、存货预算、生产预算、人工预算、成本预算、采购预算、费用预算等。预算涵盖的内容众多，想要做到完全准确、与实际数接近一致是有难度，企业只能是通过持续优化，使得预算数与实际数的偏离情况缩少，预算管理更加精细，能更加准确预测到未来经营环境、经营成果。同时预算编制审核时，审核小组应对市场环进行反复评估以避免预算松弛，减少人为主观因素影响；允许不同预算内容准确率不一，对于常规性业务如费用预算、人工预算、成熟产品预算等可以参照历史数据以提高预算编制准确性，对于随市场波动的业务如销售预算、采购预算可以实行滚动预算，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，提高预测准确性。

预算编制耗时耗力，并且编出来后与实际差距很大，超预算时有发生，预算并不能带来经营业绩显著改善等等这些问题的出现，导致也有些人会怀疑预算的作用，认为预算无用。尤其随着企业对于一些柔性的管理要素重视，如企业文化建设的重视，员工积极心理对于工作效能改善的关注，预算好像只会限制员工手脚，影响工作积极性，降低企业的创造力。

全面预算管理作为众多管理手段中一种,有其特定功能，非有他不可，仅有他还不够。

一是能帮助企业进行预算控制。进行成本费用控制如办公费、差旅费、市场开发费用、采购成本控制是预算最基础的应用，预算是员工与企业一种契约，如果没有这种契约，员工花钱就会大手大脚，企业管理失去控制，有了预算就可以合理配置资源，把钱用刀刃上，让员工在框定的额度内做成事。

二是预算也能帮助企业掌握与目标的差距。企业在财务分析时常用了一种方法预实对比分析，通过预算数与实际数的差异分析，针对差距分析原因，制定改进措施，如果仅做同比、环比、结构分析、趋势分析，事先没有预算、目标,那么企业发展就会失去灯塔和方向，目前行进到哪里、隔目标多远就会不清楚。

三是优化配置资源,合理安排资金。企业经营追求以较少的投入得到最大的效果，企业资源总是有限的，而要做的事情往往又很多，哪些是重点业务需要更多的资源，这些都是要需要提前谋划，把资源投入到最需要的地方。如果提前做这样的安排，心往一处想、劲往一处使,企业更容易形成发展合力。

有些集团管理人员为了提高预算执行率，就要强调预算的刚性，包括：预算控制无论是项目预算还是费用预算，都需要进行尽量实行单项控制；下属企业每发生一笔业务支出都需提交本部审核；对于超预算事项，无论超出多少，都要提高审批权限到总经理审批。

乍一看，无论是从时间上还是从事项上，本部都拥有绝对的决策权，好像把所有的事情都抓住了，风险就控制住了，然而实际情况相反。会产生什么后果呢？ 有些部门为了完成指标会突击花钱，因而会带来一些不必要的业务支出；也有些部门为了避免成本超出超算过多，而把一些本应在当期完成的事情延后。进行单项控制后下级单位采购一些小型工具器、都需要到集团审批，造成审批流程过程，时间过长，员工们做事情的耐心磨没了；大型企业集团超预算不到3万元都要到总经理审批，造成资源错配、好钢未使在刀刃上。

事实上，预算管理不能在刀切，预算管理的刚性需要根据企业发展阶段、所处行业、预算内容来掌握。

一是动态环境下宜“柔”、稳定环境下宜“刚”。如果企业处于萌芽期或者发展期的产业环境中，未来的不确定程度高，市场和需求的变化都不易预测，这种情况下应强调预算的“柔性”，预算管理主要起减少经营不确定性的作用。如果企业处于成熟的产业环境中，未来的透明度大为增强，就要强调预算目标完成的“刚性”。

二是年度预算宜“柔”，季度、月度预算宜“刚”。远方可能看不清楚，但脚下却要看得仔细。年度预算的编制可以只有基本的框架和原则，为可能的调整留下空间，但季度和月度预算却要尽可能详细完备，要强调预算执行的“刚性”。

三是，运营宜“柔”，战略宜“刚”。预算是连接战略与运营的桥梁，主KPI指标（如利润、营业总收入、净资产收益率） 直接关系到战略的达成，是主目标，过程预算指标（如单位消耗、管理费用）只是和战略间接相关，是辅目标。对前者的调整要规定严格的限制条件，一般每年只在7月份调整一次。后者属于企业内部资源相互间的调整，大多属于运营层面的变动，并不影响企业的战略目标，调整频率可以放宽。

总之，预算管理的最高境界，已经上升到了“人性”的层面。在这个层面，预算已深深烙在员工头脑之中，已经成为企业文化、员工行为的一个组成部分，有形的规章制度已经无关紧要。这时的预算执行者，能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。

在达到预算管理的最高境界过程中，企业预算管理始终都在持续优化的路上。