十强咨询公司：如此“目标管理”要不得|思博企业管理咨询

近来笔者读到一篇小文，讲的是某公司总经理给员工开会，要求2019年公司净利润实现100%的增速。总经理的讲话慷慨激昂，新一年100%增速的“小目标”也是掷地有声，但问起如何实现增长，绝大多数员工都沉默不语，只有一名员工称实现这一目标有些难度，并陈述了个中缘由。总经理立马打断他：“对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。”据说，后来在该公司的例会上再也没见到该员工的身影。

文章末尾给出这样一句总结性的评论：“在管理中，一旦目标确定，优秀的员工思考的是怎样达成目标，而非针对目标讨价还价。”这种论调，真不明白是职场心灵鸡汤还是心灵毒汤。

不可否认，目标管理是靠“目标”来实现的，但只有制定“合理”的目标，目标管理才有意义。

从表面上看，制定一个正确的目标是依据公司的总目标向下级层层分解，但在实际操作上却恰恰相反，只有当低层的管理者与员工共同参与到公司总目标的制定当中并作出承诺时，才能形成下一级目标与上一级目标环环相扣的目标管理体系。所以,目标管理是结果管理，更是程序管理。没有程序就没有预期的结果，程序是结果的基础。

与强加给员工的目标相比，员工参与制定的目标，甚至是众人讨价还价争吵后相互妥协得出的目标，恰恰是员工更能够接受并愿意为之付出努力的，这样的目标也才更有可能得到有效的实现。因为通过参与，员工能感觉到领导对自己意见的倾听，对自己经验的尊重。所以在此意义上也可以说，目标管理就是参与式管理。

领导方式应以任务为中心还是以员工为中心？

二者孰轻孰重，关键在于领导选择时公司所面临的情境。如果公司处于转型期发生危机时，我们理所当然地会选择以任务为中心的“命令式”领导方式，因为没有足够的时间容得下领导者和员工再仔细地商量。此时领导者寄希望于员工的行为方式就是立即执行。其常用语为“按我说的做，没商量的余地”。但这并不表明领导者对下属意见不重视、不尊重。

但文章开头提到的公司显然不是处于危机四伏的场景，它只不过是一种正常的工作例会。试想，如果一个员工连正常的陈述权利都没有，何谈对工作的全身心投入？责任心产生于自主性，没有自主性的员工，在工作中毫无生机，毫无激情，毫无快乐，工作中没有差错已属万幸，更遑论优秀和卓越。总经理在此显然忽视了作为企业最宝贵要素中的人的因素。

过去的领导力理论研究的多是如何实现预定的目标，如何对员工实施激励与控制，其结论多倾向于领导一方。正如案例结论所言：“在管理中，一旦目标确定，优秀的员工思考的是怎样达成目标，而非针对目标讨价还价。”但随着社会的发展，现代领导力理论更倾向于对员工的关注，因为最终决定领导质量的是员工，尤其是对现代知识型员工的管理更是如此。如果一个领导不能得到员工的认可，那么即使他再优秀，也难免会遭遇失败。因为员工将直接决定他下一步是和领导继续合作还是辞职。

领导者需要有一个清醒的认知，那便是，存在没有领导的员工，但绝对没有无员工的领导。优秀的领导取决于员工，这是现代领导力的一个基本共识。